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BDEide Junio 2022

Publicado en Newsletter

EDITORIAL

 

 

Apreciado Amigo, apreciada Amiga,

Las empresas tienen retos importantes en un mundo cambiante casi a diario. Lejos quedan los planes estratégicos que tantas veces nos han contratado como consultores. Ahora nos movemos en un mundo digitalizado donde prima muchas veces la inmediatez del “clic”. Nos ha llamado la atención el libro de PWC, “Más allá de lo digital”, con la importancia del liderazgo en las empresas.

Actualmente se habla del metaverso y muchas empresas tecnológicas están invirtiendo en esta tecnología, pero es un gran desconocido y todavía no sabemos muy bien a donde nos puede llevar. Nos ha parecido interesante compartir una notica sobre este interesante tema.

La nueva normativa de residuos de envases tendrá un impacto grande en toda la cadena de valor de los envases. En la jornada de ASPLARSEM hemos querido destacar cuáles serán los aspectos clave a considerar.

Un cordial saludo,

Carlos Rodríguez Ferrer

 

 

ANÁLISIS

Siete imperativos para ir más allá de lo digital

 

En los aproximadamente 30 años transcurridos desde que se creó el primer navegador de Internet comercial, "ser digital" se ha convertido en el mantra para la supervivencia empresarial. Los esfuerzos digitales han proliferado enormemente a medida que las empresas trabajan para ponerse al día con la innovación tecnológica, y el COVID-19 aceleró enormemente el ritmo.

En el libro de PWC, “Más allá de lo digital”, se explica la investigación llevada a cabo en una docena de empresas cuyas experiencias colectivas contrastan marcadamente con aquellas centradas simplemente en la digitalización. Aprendiendo de los éxitos y fracasos de esta docena de organizaciones se identifican siete imperativos de liderazgo para ir más allá de lo digital y dar forma al futuro.

1. Reimagine su lugar en el mundo

Hace diez años, la multinacional Philips, tenía una cartera de negocios en expansión que incluía equipos electrónicos de consumo de audio y video, iluminación y equipos médicos. Sin embargo, estaba por debajo de las expectativas del mercado.

La empresa se reinventó a sí misma como una empresa de tecnología de la salud, reuniendo los amplios conocimientos y capacidades de la electrónica de consumo de Philips, su profundidad en tecnologías de dispositivos médicos y el poder de los datos y la inteligencia artificial (IA).

En la actualidad, el enfoque de Philips como actor de la tecnología de la salud se ha traducido en ganancias notables en la rentabilidad y el valor para los accionistas, ya que el precio de las acciones aumentó un 82 % en los cinco años que terminaron en 2020.

2. Adopte y cree valor a través de los ecosistemas

Muchos de los problemas actuales son tan grandes que ninguna entidad puede resolverlos por sí sola. Estos problemas solo pueden ser abordados por redes de empresas e instituciones que trabajen juntas hacia un propósito común.

En 2015, Komatsu creó una división para centrarse en soluciones amplias, aprovechando las capacidades específicas de una variedad de otras empresas y brindando una forma de conectar digitalmente a todas las personas y empresas involucradas en las tareas de construcción y producción. Con tanto ahora visible, las empresas de todo el ecosistema podrían colaborar para aumentar la eficiencia y la productividad.

A finales de 2020, Komatsu había presentado su plataforma impulsada por ecosistemas en más de 10.000 sitios de construcción en Japón y ahora ha expandido la propuesta a otros países, incluidos Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia y Dinamarca.

3. Cree un sistema de conocimientos privilegiados con sus clientes

Los clientes siempre han sido exigentes. Pero a medida que los mercados se han vuelto más diversos, dinámicos y complejos, las expectativas de servicio, consistencia y confianza han cambiado por completo.

En 2014, Adobe, la empresa de software con sede en San José, California, dejó de vender sus aplicaciones ampliamente utilizadas (como Photoshop, Illustrator e InDesign) como productos empaquetados, principalmente como CD a través de vendedores externos, y comenzó a ofrecer aplicaciones como soluciones de software como servicio (SaaS) basadas en la nube mediante suscripción directa.

Adobe reorientó gran parte de su modelo de creación de valor y su estructura organizativa, como siguiente paso lógico, en torno a los conocimientos de los clientes. La empresa vio que algunas aplicaciones desatendidas en realidad generaban un gran valor para los clientes. A principios de 2019 se lanzó al mercado Adobe Experience Platform, que le permitió vender su sistema de información a otras empresas, lo que abrió una nueva fuente de ingresos.

4. Haga que su organización esté orientada a los resultados

La creación de valor mediante la ampliación de algunas capacidades diferenciadoras requiere un nuevo modelo de trabajo y trabajo en equipo, dado el enorme impulso que requerirán algunas de estas capacidades a medida que entrega una propuesta de valor más audaz.

La división aeroespacial de Honeywell inició su visión de equipos orientados a resultados a fines de la década de 1990, cuando los líderes comenzaron a pensar en cómo los avances en digitalización, comunicaciones y conectividad podrían generar oportunidades.

Honeywell se dio cuenta de que se necesitaría una importante reorganización de su negocio de productos y servicios de aviación para reunir a las personas, habilidades y capacidades adecuadas. La empresa había construido durante mucho tiempo aviones de manera metódica, con funciones segregadas, pero ahora tenía que crear soluciones que cruzaran los límites entre los motores, la aviónica y la electrónica.

Hoy en día, Honeywell Connected Aircraft es un negocio de 800 millones de dólares y muchos analistas lo consideran el líder del mercado en el espacio de aeronaves conectadas. La plataforma de eficiencia de vuelo Honeywell Forge fue adoptada por 128 aerolíneas y más de 10 000 aviones en todo el mundo en su primer año en el mercado.

5. Invierte el enfoque del equipo de liderazgo

Así como su empresa necesita un esfuerzo estratégico para desarrollar las capacidades diferenciadoras correctas, su equipo de liderazgo necesitará nuevas habilidades y mecanismos para cambiar a esta nueva forma de creación de valor.

Cuando Eli Lilly tuvo problemas a finales de la década de 2000, cuando la protección de la patente de cuatro medicamentos que representaban el 40 % de los ingresos de la empresa estaba a punto de expirar, el entonces director ejecutivo decidió innovar para salir de este problema, y lo hicieron, en gran parte invirtiendo el enfoque de la gestión.

Para ello, la compañía integró un nuevo Comité Ejecutivo e incorporó al equipo a los responsables de las cinco unidades de negocio, al mismo tiempo que redujo a cinco el número de líderes con responsabilidades funcionales. En general, ocho de los 13 miembros del Comité Ejecutivo eran nuevos en ese equipo y dos habían sido contratados desde el exterior.

En 2016, Lilly había vuelto firmemente a la senda del crecimiento rentable. Durante los siguientes cinco años, el precio de las acciones se triplicó.

6. Reinvente el contrato social con su gente

Involucrar a los empleados en la ejecución de una transformación siempre ha sido importante, pero hoy está adquiriendo un significado completamente nuevo. Dada la creciente dependencia de las capacidades que las personas ayudan a dar forma y el rápido ritmo de cambio, la única forma de tener éxito es adoptar un "enfoque dirigido por los ciudadanos": tener empleados en lo más profundo de la organización y el ecosistema contribuyendo e innovando continuamente.

Desde sus inicios, FedEx ha puesto a los empleados en el centro de las innovaciones tecnológicas de la empresa y, para FedEx, ha habido muchas, incluida la primera tecnología de rastreo en tiempo real y el primer sitio web que permite a los clientes rastrear paquetes.

Hace varios años, FedEx comenzó a explorar formas de aprovechar la filosofía PeopleService-Profit para crear una cultura que adopte e impulse el cambio.

Detrás de las implementaciones tecnológicas exitosas de FedEx están las capacidades desarrolladas y entregadas por sus empleados. No importa cuántas inversiones pueda hacer en nuevas tecnologías y negocios, si no puede hacer que su gente los adopte y los incorpore a sus capacidades diferenciadas, sus inversiones corren el riesgo de desperdiciarse.

7. Cambie su propio enfoque de liderazgo

Los líderes modernos deben ser estrategas y ejecutores, expertos en tecnología y profundamente humanos, expertos tanto en formar coaliciones como en hacer compromisos mientras se guían por su integridad.

Starbucks hizo un cambio para centrarse en los detalles: poner fin al uso de bolsas cerradas de granos de café, para que los aromas del café llenaran nuevamente las tiendas mientras los empleados sacaban los granos de los contenedores y los molían; reubicando grandes máquinas de espresso para que los clientes pudieran volver a ver a los empleados preparando bebidas; eliminando productos de la caja registradora que, si bien generaban ingresos, restaban valor a lo que él veía como la experiencia que distinguía a Starbucks de competidores como McDonald's y Dunkin' Donuts

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Los ingenieros españoles están muy bien formados académicamente. Las constructoras no solo exportan diseños y proyectos, sino también capacidad de gestión. El desarrollo de las infraestructuras en España en la década de los noventa les ha dotado de una gran experiencia. Estas son las principales conclusiones que indicaron los participantes en el desayuno Ingeniería Marca España: las claves del éxito, organizado por CincoDías en colaboración con Acciona.

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La carrera para controlar la nueva tecnología de baterías

A medida que aumenta la escasez de materias primas y las cadenas de suministro globales se vuelven más vulnerables, acaba de comenzar la carrera altamente competitiva para asegurar las tecnologías de baterías de próxima generación. La falta de calidad de datos estandarizados impide que todo el mercado comprenda estos sistemas complejos.

Los fabricantes de automóviles europeos y los productores de material y celdas para baterías han entendido que la carrera por las baterías aún no está perdida, sino que ofrece una enorme oportunidad comercial. La nueva demanda sin precedentes de baterías, combinada con el estrés en las cadenas de valor globales altamente sofisticadas pero vulnerables, ha llevado a una explosión de la producción de baterías "locales", en forma de proyectos masivos de gigafábricas en Europa. Con más de 30 proyectos de gigafábricas, Europa está lista para convertirse en el segundo mayor productor de celdas de batería del mundo.

 

La comercialización de baterías de próxima generación es extremadamente difícil. Resolver los problemas materiales fundamentales es un gran desafío en sí mismo, pero la producción en masa de estas tecnologías es una tarea hercúlea.

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Acreditación de asesores en el marco de los programas de ACCIÓ

 

ACCIÓ es la agencia por la competitividad de la empresa de la Generalitat de Cataluña. Adscrita al Departamento de Empresa y Trabajo, es el referente público para contribuir a la transformación de las empresas catalanas.

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Nueva jornada telemática en ASPLARSEM, sobre la nueva normativa de residuos de envases

 

Hemos organizado una nueva jornada telemática en ASPLARSEM, para abordar la nueva normativa de residuos de envases, con la participación de ECOEMBES, ANARPLA, ECA y la Asociación de Latas de Bebidas.

La jornada se dividió en tres partes. En la primera parte intervino la EUROPEAN CONCEPT FOR ACCESSIBILITY NETWORK (ECA) para dar una visión del SDDR y SCRAP en diversos países de Europa. Seguidamente se presentaron los puntos de vista de ECOEMBES, la Asociación de Latas de Bebidas y ANARPLA, seguido de un debate moderado por EIDE.

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